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        實體零售丟了基本功,電商的好日子也快到頭了

        實體零售丟了基本功,電商的好日子也快到頭了

        【概要描述】自從我2010年3月創立上海尚益咨詢公司以來,五年多時間,已經接觸了幾百位中小型零售企業的老板們了,在與他們的交流中,一個共同的感受就是以前做零售錢太好賺了,在15年前,在中西部開超市基本是可以用麻袋來裝錢的,晚上歇業以后夫妻倆一邊數錢一邊笑,錢可以數的手發麻或手疼,而在10年前,基本上還是只要開出門店,那就等著年終算算能夠賺多少錢,根本不用考慮還有什么虧損的,而在5年前,雖然大家感覺到生意有些難做了,但是開出的門店還基本上是盈利的多虧損的極少,但是到了最近這三四年,生意一下子艱難起來了,特別是2013年以來,基本上開新店都是虧多盈少,甚至是以前很賺錢的店,現在也是賺的很少,甚至是不賺錢了。

        實體零售丟了基本功,電商的好日子也快到頭了

        【概要描述】自從我2010年3月創立上海尚益咨詢公司以來,五年多時間,已經接觸了幾百位中小型零售企業的老板們了,在與他們的交流中,一個共同的感受就是以前做零售錢太好賺了,在15年前,在中西部開超市基本是可以用麻袋來裝錢的,晚上歇業以后夫妻倆一邊數錢一邊笑,錢可以數的手發麻或手疼,而在10年前,基本上還是只要開出門店,那就等著年終算算能夠賺多少錢,根本不用考慮還有什么虧損的,而在5年前,雖然大家感覺到生意有些難做了,但是開出的門店還基本上是盈利的多虧損的極少,但是到了最近這三四年,生意一下子艱難起來了,特別是2013年以來,基本上開新店都是虧多盈少,甚至是以前很賺錢的店,現在也是賺的很少,甚至是不賺錢了。

        詳情

        1、實體零售一路走過來日子太好過了,把零售的基本功都丟了

          自從我2010年3月創立上海尚益咨詢公司以來,五年多時間,已經接觸了幾百位中小型零售企業的老板們了,在與他們的交流中,一個共同的感受就是以前做零售錢太好賺了,在15年前,在中西部開超市基本是可以用麻袋來裝錢的,晚上歇業以后夫妻倆一邊數錢一邊笑,錢可以數的手發麻或手疼,而在10年前,基本上還是只要開出門店,那就等著年終算算能夠賺多少錢,根本不用考慮還有什么虧損的,而在5年前,雖然大家感覺到生意有些難做了,但是開出的門店還基本上是盈利的多虧損的極少,但是到了最近這三四年,生意一下子艱難起來了,特別是2013年以來,基本上開新店都是虧多盈少,甚至是以前很賺錢的店,現在也是賺的很少,甚至是不賺錢了。

          眾所周知,在只要門店開起來就能夠賺錢的時代,你第一關注的點就是盡快搶占網點,盡快招人把門店開起來,哪里會管它內部管理規范不規范,哪里會去考慮什么基本功,那是一個快者為王的時代,一切強調基本功的慢魚們都反而會被快魚們所淘汰的。

          但是這三四年來,伴隨著房租的高速上漲,人工成本每年都以兩位數的速度在增長,內外資大的零售企業不斷地對各個區域的侵襲滲透,原有的銷售額不僅不能增長而且還呈現下降的態勢,成本增加、銷售和毛利下降,這一增一減的剪刀差,基本就把那些還是在做著粗放式經營還能夠賺錢的美夢的老板們打回到原型了。

          在當今的市場形勢下,若是還不能去練基本功,深刻洞察所有經營數據之間的內在聯系,相互因果關系,找到其中的平衡點來組織一切經營活動,那么只能是動作越大死得越快,越激進死得越快,越沖動越拍腦袋死得越快了,這已經是一個大數據的時代了,而這個大數據已經不是電商僅有,而是所有的經營者都必須很深入很細致地去掌控自己經營全過程的所有數據,深刻洞察其內在的邏輯關系即相互因果關系,讓自己的經營管理的每一個動作都像走鋼絲的雜技演員那樣既驚心動魄又氣定神閑,做到這種境界的零售企業才可能生存下去的。

          2、在中國,電商對實體零售的沖擊究竟有多大?

          對比歐美日等發達國家,電商對于實體店的沖擊在中國要大得多得多,這是為什么?這是因為以馬云、劉強東為首的國內的電商企業家特別的有能耐?特別的有創造力?非也!雖然這些電商企業家的創造力確實比其他實體零售的企業家們要強一些,但也不至于可以以一抵百的,2014年中國零售百強的銷售額總計是2.1萬億,而網絡購物的交易規模則已達2.8萬億,占社會消費品零售總額的比例已經超過10%,100家國內最大的實體零售企業竟然輸給了區區三五家電商企業,這對于實體零售商而言確實是一種恥辱,而美國2014年網絡購物交易額預計也只在3000億美元左右,占社會消費品零售總額的比例大約在7%不到,其交易額要比沃爾瑪一個企業的零售額都小不少,而且網絡購物交易規模的增長率也只是在15%上下,在歐洲和日本的情形也大致相近,為何在歐美日這樣更為發達的國家,作為更具先進性的網絡購物卻遠遠不如在中國這個相對落后的國家的比例更高呢?這確實是令人費解的,更關鍵的是,在今后的3-5年內,中國網絡購物交易規模的復合增長率大約在25%,遠遠高于西方發達國家的10-15%的增長率。

          3、實體零售由于沒有構筑足夠高的競爭壁壘,讓電商們的快速逆襲成為可能

          由于實體零售商只是在最近的三五年才真正感受到競爭的壓力,才感受到經營成本的巨大壓力,才感受到以往那種做二房東、向供應商擠壓利潤的粗放式經營已經難以為繼,所以他們才醒悟過來該構筑自己的競爭壁壘了,但是此時早已兵臨城下了。

          正是由于實體零售商很少去研究商品,研究品類結構,研究如何與供應商形成很穩固的互利共贏的機制,去研究門店的現場管理如何做到極致,去研究門店的生鮮經營等關鍵品類如何做到極致,而那些后起之秀的電商們則在天天研究這些東西,研究哪些商品可以做成爆款以吸引顧客的眼球,因而本來實體零售商完全可以像美歐日的實體零售商那樣構筑起強大的競爭壁壘讓電商難以突破,比如靠自己與供應商形成的緊密的戰略伙伴關系來狙擊電商與供應商之間形成更牢固的合作關系,所以在歐美日,那些電商要想在實體零售商控制的供應商網絡之外去挖掘更具實力的供應商資源是非常困難的,因為只要是電商能夠滿足供應商的,實體零售商們早已滿足了這些供應商,而且實體零售商們做得更為出色,這也是歐美日的電商始終難以超越實體零售商的最根本的原因,而反觀國內的實體零售商則是常常讓供應商們恨得咬牙切齒,所以一有電商來策反,他們便立刻反水,提供給電商們更加優惠的更有性價比的商品,實體零售商除了壓榨供應商,除了提供自己賴以生存的形式上的渠道之外,再也沒有提供供應商更多的增值的利益。

          對比歐美日的實體零售商,可以說,正是國內的實體零售商們放棄了自己非常強大的優勢而去走捷徑賺快錢,丟失了固有的堡壘,讓電商這些小三們乘虛而入,與供應商們形成了更加緊密的合作關系,從而使得自己在充當生產商到消費者之間橋梁作用的角色被徹底邊緣化了,使得如今實體商在生產商的眼中倒成了小三,而電商則升位成了正妻了,有了真正的感情了。

          4、電商的野蠻成長讓實體店的比較劣勢更加突出

          通過對比研究,我們可以發現國內電商的快速發展確確實實得益于幾個非常有利的客觀條件:

          一是實體零售商的發展歷史非常短,從1992年開始實體零售商引入現代零售業態以來也才走過20多年的歷程,而1998年中國的電子商務也開始啟動了,前后只相差6年,而電商出現以后一直沒有像實體商那樣去賺快錢,而是緊緊抓住生產商與消費者之間的紐帶這一核心角色在深耕細挖,他們沒有去做二房東,也沒有成天想著靠榨取供應商的通道費來維持自己可觀的盈利,甚至他們寧可自己虧損(像淘寶早期、京東早期),也要讓消費者和生產商獲得最大的甜頭,這一點頗似逆襲國民黨的共產黨,結果電商獲得了生產商和消費者這兩個關鍵角色的好評,雖然是后來者,但是卻后來居上。

          二是相對于歐美日,中國的沿海發達地區和發達城市,特別是東部的一二線城市,其人口密度要比歐美日高出很多,而且這幾年國內房價和地產價格的爆發式增長,讓實體商的房租成本快速增長,而電商最后一公里的配送成本卻由于居住密度高而日益具有相對的比較優勢,電商與實體商之爭最關鍵的還是成本之爭,而成本之中電商的物流成本和實體商的租金成本是兩個決定彼此勝負的關鍵核心變量,當社會環境的變化導致成本的天平偏向于電商的時候,電商便獲得了非常有利的爆發時機。

          而在這兩大客觀上利好電商的有利因素之外,電商本身的野蠻成長其實也是一個非常不容忽視的關鍵要素。

          其一,通過綁架投資者,瘋狂燒錢。京東2014年全年凈虧損了49.41億元,運營虧損了58億元,這其中,最主要原因是,上市前夕,京東董事會給了京東董事長劉強東占京東股份4%的期權獎勵,攤銷了36億元??鄢@一因素之外京東還是虧損了讓人驚訝的22億元,約占其全年營業收入1150億元的2%,而且京東網上商城自2004年成立以來一直虧損至今,越虧越大,若是實體零售商也能夠這樣綁架投資者進行瘋狂燒錢,他們又會比電商差多少呢?

          其二,稅收上的不平等,2014財年阿里巴巴總收入525.04億人民幣,利潤234.03人民幣,同比增長170.6%;平臺上完成的商品總成交額達到1.68萬億人民幣,其中淘寶總成交額1.172萬億人民幣,天貓總成交額5050億人民幣。淘寶商戶基本是不用交稅的,當然他們也會交“稅”,那就是以各種服務費的名義交到阿里巴巴的利潤口袋里去了,這才使得阿里巴巴的報表如此好看,倘若按照目前實體零售商的平均稅負(大約2%上下)來計的話,我們不難算出阿里巴巴還有多少利潤可賺(那些網商若都象實體商一樣交稅了,他們還能夠貢獻阿里巴巴多少所謂的平臺費服務費促銷費呢?)。

          其三,網上的假冒偽劣的盛行,其實網上的假冒偽劣并不難除,甚至是比實體店更好除,因為只要抓住那些網商入門的關口進行逐一審核便可以了,只要發現是假冒偽劣的便予以除名、甚至是法辦,又有什么可難的,要知道為什么歐美日的電商難以瘋狂成長,那就是因為他們的電商的審核是與實體店同等的,但是由于淘寶這個天生的漏洞,使得淘寶網可以堂而皇之地大賣假冒偽劣,然后馬云還可以兩手一攤,說社會環境如此,我們也沒有辦法,其實明眼人都清楚,淘寶本身就是這些銷售假冒偽劣的商販背后的最終受益者,因為在淘寶上面的各種促銷費用和服務費用中,最舍得出價競爭的就是這些制售假冒偽劣的商販,因為他們的經營成本最低,他們要比那些真正擁有知識產權的商家的成本低很多很多,真的是劣幣驅逐良幣啊。

          中國兩大最具實力的電商就是這么野蠻成長的,正是這種不按規矩出牌,加上前面的兩條客觀有利的因素,就使得電商相對于實體零售商的競爭優勢越來越明顯,他們可以以一敵百,僅僅三五家電商的年銷售額就可以在短短的幾年時間里由遙不可及到大大超越中國零售百強的銷售總額,若不是野蠻成長,這樣的奇跡或者怪事怎么可能發生?

          實體零售未來的出路在哪里?

          1、電商還能夠繼續這么野蠻生長嗎?

          答案自然是否定的!

          首先我們來看艾瑞公司做的中國網絡購物交易規模的統計和預測,到2018年,網購的規模也就是我們說的電商零售的規模大約是7.3萬億,估計占同期社會消費品零售總額的18%左右,而且此時的增長率已經下降到了16%,之后增長率便有可能降到個位數,當電商的銷售增長率降到個位數以后,它與實體商的競爭便真正進入到相持階段了。

          而當電商不再有50%以上的增長率的時候,請問還有多少資本的投資者會追逐電商去做著發財的美夢呢?當資本追逐的熱潮退去以后,剩下裸泳的電商們還能夠光彩多久呢?

          其次,自去年開始,對電商的征稅,特別是對非B 的商家的征稅已經進入到公眾和政府的視野了,如果以前幾百億、幾千億的時候國家還顧不上,還需要把這只鵝再養養好讓它下金蛋,那么現在已經是一萬多億了,已經成為大象中的超級象了,而隨著房地產的降溫,政府的稅收來源越來越趨緊,這么大的稅收蛋糕各級政府肯定是不會忽略的,其實今年各級地方政府已經在蠢蠢欲動了,當稅收正?;院?,電商特別是像淘寶這樣的平臺型電商的武器庫里的彈藥就會一下子少了很多。

          再次,假冒偽劣的治理也不會滯后太久的,畢竟中國要從現在的制造大國將來升級到創造大國和品牌大國,不對假冒偽劣痛下殺手,那是不可能實現的,而且這種假冒偽劣其實也正如馬云自己也認識到的,對電商自己的品牌也是一種傷害,曾經在改革開放之初制售假冒偽劣的最起勁的浙商和閩商,后來卻成為國內打假最起勁的商幫,也許將來電商完全可能成為國內打假最有力的商家,只是當這種快錢輕松錢賺不了的時候,電商相對于實體商的殺傷力也就弱化很多很多了。

          此外,市場環境也在發生著對于純電商們不利的變化:

          一是曾經在人口密度高且消費能力強的東部一二線城市具有相對優勢的電商現在擴張到地廣人稀的中西部地區及三四五線城市,電商的最后一公里的配送成本一下子暴增,而實體商的租金成本則相對于一二線城市迅速降低,此時成本優勢的天平已經在悄悄地向實體零售商方面偏移了;

          二是電商品類的滲透也在發生著不利于電商擴張的勢頭,曾經電商通殺實體商的品類主要是在服裝服飾針紡、家電、數碼產品、食品和家百中的高單價商品(如高檔酒類、奶粉等)、生鮮中的高單價商品,這些品類將漸趨飽和,而當電商向單價低但是配送成本很高的快消品領域滲透(主要是每公斤商品的單價越來越低,而配送成本主要受商品重量的制約,一輛電瓶車送價值幾千幾萬元的服裝和數碼商品會很輕松,但是很可能送幾百元的飲料、糧油和調味品也許就扛不動了),畢竟快速消費品在消費者的日常消費中所占的比例還是相當高的,電商要進一步搶占市場空間是不可能忽略這些地盤的,只是電商到了這些地盤,也就相當于當年擁有機械化部隊的日本兵到了崇山峻嶺且地廣人稀的大西南大西北一樣,就不具有什么比較優勢了,此時反而是實體商們更具有比較優勢了;

          地域擴張和品類擴張上的越來越艱難,將會讓電商這匹瘋馬漸漸地歸于常態,打回到原型:“你充其量只是開著飛機的空軍而已,你不是萬能的神”,當陸軍也擁有空軍時,它會比你們更牛的,因為培養一支龐大的陸軍非常艱難,而擁有一支看起來強大的空軍其實并不難,因為只是增加幾個鼠標和顯示屏而已。

          2、實體零售就這么等死?

          除了客觀因素在悄悄發生著有利于實體商的變化之外,實體商自身的創新能力的爆發式成長也是一個關鍵因素。

          曾經“豬”一樣的實體零售商們也在悄悄地發生著革命,他們不再是按照過去的粗放式經營模式往前走了,而是在快速地轉型升級,當實體商開始將工作的重心向著零售商的基本功轉化,開始研究大數據,開始去洞察所有經營管理數據中的內在邏輯和因果關系的時候,實體商的創新力其實也是夠那些驕傲的電商們喝一壺的,我們尚益咨詢公司這幾年一直在貼身輔導一家在國內非常有影響力的實體零售商——安徽樂城超市,從公司的高管到店長采購團隊的影響和打造,我們都注入了很大的心血,樂城超市在門店店面形象及環境布局設計、樂大嘴零食/樂園藝/樂先生的文具店等小業態的開拓、精品超市的讓人耳目一新及競爭力快速提升、還有目前剛推出的非常有市場競爭力的生鮮傳奇這一微超業態等等,樂城超市這家實體零售企業的創新力讓我看到了實體零售企業的未來,當實體零售商們不再去靠當二房東和壓榨供應商賺快錢的時候,他們的創新力其實是絲毫不亞于那些高大上的電商們的。

          3、實體零售的比較優勢就快來了

          目前,電商們干的最起勁的一件事就是拼命地往線下滲透,因為伴隨著區域和品類滲透的難度的增加,最后一公里的配送成本越來越高,若是不能聯合線下實體店來完成這最后一公里的配送,電商將無法進行進一步的滲透。

          大潤發的飛牛網目前就在強力地推進他們的千鄉萬館計劃,也就是在那些四五線城市和農村去推廣他們的飛牛網,讓飛牛網與這些小城市和鄉鎮的超市對接,在手機里裝上一個門店的APP或門店里裝一個觸摸屏,而且自動屏蔽掉該超市正在銷售的所有商品,這樣也就相當于一個小超市也就擁有了消費者可以購買到的幾萬、甚至是幾十萬個單品了,可能很多人會認為電商真的是太厲害了,以后這些門店都被他們給控制了,而我倒不這么認為,就像我們在便利店看到的那些廠商的飲料柜一樣,當可口可樂、百事、康師傅、統一、哇哈哈等廠家都爭相要到你的店里投飲料柜的時候,究竟主動權在誰的手里呢?是廠商還是那些小便利店?當然是那些小便利店了!同樣地,當那些所謂的大電商都爭相找你裝一個他們的APP,以便到你店里的消費者們能夠購買到他網上的商品的時候,誰更有主動權呢?特別是當它不得不屏蔽掉你現在正在經營的那些常規商品的時候(因為他們在這些商品上與你的店相比沒有什么競爭優勢),你的自主權也就更大了,空軍隨時供你調動,你只需守住自己的陸軍就可以了,到那時,誰更具有主動權呢?當然是擁有稀缺資源的實體商們了!

          如何將實體零售美好的未來變現?

          1、練好零售的基本功

          零售業的基本功便是充當生產商和消費者之間的橋梁,為生產商和消費者同時創造增值效益,這種效益越大,零售商的價值也就越大,不論你是電商還是實體商或者是將來的綜合商。

          具體來說,零售商的基本功包括:

          一是為消費者選好商品開發好商品,大家都以為電商是靠長尾來存活的,這其實是一個大大的誤區,雖然每一家電商都確確實實地存在著一個非常非常長的長尾,以至于這些商品可能一年就賣一個兩個,但是他們卻一直在網頁上保存著,因為增加一個網頁的邊際成本幾乎為零,但是真正體現電商競爭力的其實并非這些長尾商品,而電商也確實很少在這些長尾商品上下工夫,所有的電商們下的工夫最多的還是那些相對暢銷的商品,也就是他們自己所說的爆款商品,只要實體商也像電商那樣去琢磨自己的暢銷商品,為消費者真正選好每一個暢銷商品,像沃爾瑪的山姆會員店以及德國阿爾迪、日本7-11那樣去開發研究實體店中的爆款商品,那么,實體店何愁沒有競爭力?

          二是做好現場服務,電商即便服務再好,也是虛的,哪會有實體商那樣豐富的現場感及豐富的購物體驗?當你來到樂城的生鮮傳奇那樣的美輪美奐的購物環境中,從熱情的員工手里拿到非常具有性價比的商品,從現場那些活生生光亮亮的生鮮商品中挑選你中意的商品,這樣的購物體驗從哪里去找?王衛打造生鮮傳奇的一個最基本的出發點便是:除非TA 是一個傻瓜,否則TA沒有理由不光顧我們這家生鮮傳奇店。因為這里購物環境一流、商品品質一流、商品性價比一流,而且是離你家最近的購物場所,你還有什么理由去拒絕呢?

          三是實實在在地掌控自己的核心競爭品類,那就是生鮮品類,由于生鮮商品標準化極難,而且品質隨時隨地都在變化,經營和管理的難度非常巨大,電商要經營好這一品類不知要比實體零售商難多少,電商要想經營好這一品類,無異于穿著太空服在平地里與普通人賽跑,除了贏個眼球沒有任何取勝的可能。實體零售商們只要把這一品類實實在在地經營好了,把衣食住行中的食給掌控住了,那么也就具有了不敗的根據地了。

          2、把自己變成一個大數據公司

          一個企業只有掌控了數據,一切靠數據說話,才可能實現持續的優化,才會有持續的創新,2012年10月我因自己的專著《零售之道與術:未來中國零售業超越與蛻變之路》需要大潤發董事長黃明端給寫個序言,黃董寫了序言,然后專門抽出2個多小時的寶貴時間單獨與我探討零售管理之道,其中令我印象最為深刻的一句話就是:當初我剛進零售這一行就是看不懂,在工業企業,好就是好、差就是差,一清二楚的,但是到了零售企業卻變得模棱兩可,好像這樣也可以那樣也可以,大潤發就是通過盡可能地把一切經營管理過程都數據化,來尋找一條持續優化管理流程的道路的,因為沒有量化的數據,是不可能實現持續優化的。

          一個簡單的例子,大潤發通過把貨架演化為一個立體空間,通過測算每個單品的陳列面位*陳列層數*陳列進深而把每個單品的陳列空間算出來了,這樣的話,整個門店的陳列空間利用價值最大化也就有了可能。

          可以說,把一切經營管理過程都盡可能地數據化展現,是大潤發這個曾經的外行在12年以后能夠在中國市場超越全世界老大沃爾瑪、老二家樂福的最核心的原因。只要每一個今天都比昨天進步1%,一年下來就可以進步36.41倍,而若是憑感覺做事,必定是今天進步10%,明天一步小心又下降9%,后天又進步5%,再后天又下降8%......如此這般折騰,一年下來能夠進步50%也就算是老天爺關照了,一個是50%,另一個36.41倍,如此大的差距,幾年下來孰勝孰劣也就一清二楚了。

          作為零售企業,要做到數據化管理,就要把每個經營管理過程都用數據給體現出來,比如國內在現場管理方面唯一可以與胖東來超市相媲美、而且是低成本做到這一切的湖南衡陽香江百貨就用350條把他的現場管理的所有環節都量化了,而且每一條都是數據量化的,比如地面臟不臟,不是用比較臟很臟這些模糊性的字眼來描述,而是用一個水漬一個污點便扣一分來體現,這就是數據量化。

          再比如我們在商品管理過程中,一定要有品類規劃商品定編這些概念,各個大類中類小類要配置多少個單品、多少個品牌,憑什么是配置這么多,商品的動銷率、滲透率、商品的檔次與顧客高中低客層的匹配度、貨架分配的合理度與效率、商品品牌的分布及合理性、商品的功能品牌價格帶規格帶的四維度CT掃描分析、商品的引進淘汰及促銷效果分析、門店的時段銷售分析、供應商分析……如此等等,當我們建立起這一系列的分析工具及控制方法以后,奇跡就會發生,今年我們在安徽合肥地區一家非常有影響力的民營企業就是通過這一切幫助客戶創造了奇跡的,我們3月初進駐,3-6月份該公司的同店同口徑增長率依次是11%、4.8%、10%、25%以上,而且這段時間前臺毛利率還奇跡般地平均提升了1個百分點,后臺也同步提升通道費用率,而在我們進駐前六個月該公司同店同口徑增長只是與前一年基本持平而已,這就是運用大數據來管理一個企業的魅力。

          我們深深地感悟到:實體零售企業只要學會像電商那樣用大數據來管理一個企業,一切奇跡都可能發生!

          套用一句俚語:不是共軍太強大,而是國軍太窩囊!同樣地,不是電商太強大,而是實體商像豬一般太窩囊!

          僅以此來激勵即將強大起來的實體零售商們!

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